AGRESIF MENYERBU PASAR, DEFENSIF ATAU TIDAK PEDULI?

Menghadapi dunia bisnis yang makin terintegreasi, apa saja strategi yang harus dirancang para CEO? Bagaimana memformulasikannya?
Ada beberapa fenomena umum yang sering terjadi pada perseroan nasional, mulai dari yang secara proaktif
(i)  Melakukan analisis dan membuat road map strategy dan kemudian menggelar aksi tempur ( ii) Tidak tahu harus berbuat apa,
dan menganggapnya tidak akan terjadi apa-apa, lalu menjalankan bisnis seperti biasanya saja- business as usual.
Apapun pemetaan dan strategi yang di buat, implilkasinya nanti akan dirasakan oleh perseroan, setelah kontes pertandingan kualifikasi dimulai. Dan kita akan bisa melihat siapa yang akan gugur “babak penyisihan” dan siapa yang akan“ masuk final”.

Bagaimana sebuah perseroan bisa membuat peta response strategi secara sederhana?

Peta response strategi bisa dibuat sederhana dengan membuat matriks.Misalnya pada garis sumbu vertical, kita memetakan
“ akumulasi penguasaan Sumberdaya “.   Didalamnya menunjukkan kekuatan (menggalang) finance, cash flow, network distribusi, know-how, market share dan berbagai kekuatan intangible perseroan di dalam Industri, sesuai kategori perseroan.
Pada sumbu Horizontal, kita tempatkan derajat kesanggupan kompetisi perseroan, baik akibat keunggulan kompetitif maupun komperatif.  Nah dari situ kita akan bisa memplot dimana posisi perseroan kita, dan membandingkannya dengan posisi competitor.  Begitu posisi relatifnya menjadi jelas, kita tinggal memutuskan respons strategis apa yang hendak kita gelar.

Kuadaran  resources accumulation vs  comperative & competivive advantage Misalnya Pada kwadran A- di mana akumulasi kekuatan (kapasitas dan kapabilitas tinggi) dan daya competitiveness juga tinggi; maka strategic response  yang sebaiknya dipakai adalah agresif.   Kekuatan baik resource maupun competitiveness  yang telah terakumulasi dipakai untuk menggempur pasar.Sifatnya offensive, untuk menduduki daerah- daerah baru;  “membeli’ market share sebagai pijakan awal untuk menciptakan pengalaman baru dan berinteraksi dengan konsumen.Menciptakan berbagai kesempatan, agar konsumen bisa merasakan dan menikmati values creation yang ditawarkan perseroan, dan untuk memperoleh consumer switching.Ujung- ujungnya dari pendekatan offensive ini adalah mendominasi pasar!

Kalau perangkat resources tersedia, apakah itu resource financial, jaringanbisnis dan pengalaman distribusi; know-how dan sejenisnya; ditambah lagi dengan kemampuan invoasi produk dan proses perseroan yang juga telah menghasilkan comptetiveness yang hebat, maka momentum ini tidak boleh disia-siapkan. Ingat, momentum bisnis tidak datang dua kali. Iahanya datang pada orang & organisasi yang siap dan berani terjun bertindak. Kalau competitiveness kita sedang pada posisi tinggi, itu berarti pemain kompetitor lainnya sedang lengah, sedang berada di belakang

–mengkonsolidasi diri atau sedang mempersiapkan diri. Jadi kita  menunda dan banyak pertimbangan untuk melakukan offensive dna mendominasi market, posisi kita bisa disusul kemudian oleh lompeitior yang telah mengalami turn around.   Oleh karena itu sikap mental  dan pendirian yang amat diperlukan oleh perseroan yang berada dalam kuadran ini adalah sikap berani. Berani mengadapi resiko, berani mengadapi tantangan, berani melangkah maju dan terjun ke dalamnya meskipun tidak semua variable dikuasai.   Sikapnya harus tegas dan jelas, dengan kata lain bold. Ia melangkah dengan tegap, sigap dan penuh percaya diri.  Kalau sikap mental seperti ini tidak dimilik oleh jajaran eksekutif yang pas sedang ada di kwadran ini, mereka akan melewatkan momentum dan kesempatan secara sia-sia.

BAGAIMANA MENDESAIN PERSEROAN TETAP LARIS DAN KUAT, DARI PASAR KE PASAR DAN SIGAP MENYAMBUT PELUANG BISNIS?

Bagaimana mendesain perseroan tetap Laris dan kuat, dari pasar ke pasar dan sigap menyambut peluang bisnis?
Anda ingin melakukan transformasi agar output  produknya tetap relevant dengan permintaan pasar? Kini tersedia satu resources yang
ditulis khusus untuk itu: ABG, Strategi Transformasi perseroan. Sebuah toolkit yang akan membuat perseroan Anda makin adaptif, makin besar dan makin gesit.

ABG, Adaptif, Besar, Gesit, Strategi Transformasi Perseroan yang ditulis HendrikLim,MBA menyingkapkan langkah  fundamental yang disajikan secara
amat praktis untuk membantu perseroan melakukan transformasi kinerja. Kini Anda dapat melakukan proses turn around secara sistematik dan terukur.
Kinilah saatnya melakukan transformasi kinerja sebelum dipaksa oleh keadaan atau pelik nya daya saing.
Dapatkan tool kit yang hebat,  karya Hendrik Lim, MBA tentang strategi transformasi perseroan: Adaptif Besar Gesit. Mendesign Perseroan tetap laris
dan Kuat dari pasar ke Pasar dan sigap menyambut peluang Bisnis. Dapatkan di toko buku terkemuka di kota anda !

MENCIPTAKAN STRATEGI YANG MENGHASILKAN OUTPUT YANG SPEKTAKULER

How do you Design Strategy that create Breaktrough Performance?

Untuk mencapai hasil yang spektakuler, strategi yang digunakan tidak bisa lagi yang bersifat konvensional. Artinya hanya sesuatu yang bersifat linear dan merupakan kepanjangan teknik masa lalu. Tapi harus sesuatu yang benar-benar bersifat leap frog; ada terobosan.

Bagaimana menciptakan hal seperti itu?

Ada beberapa teknik misalnya sebagai Games Changer. Jadi benar-benar pola baru: Dulunya tidak ada, sekarang ada. Mingkin melalui bantuan aplikasi teknologi, layaknya Gojek. Atau mendobrak paradigm. Misalnya menjual Tanah perkuburan kepada orang yang masih segar bugar ala San Diego di Karawang milik Lippo group. Sesuatu yang dulu nya tidak pernah dipikirkan orang.  Hal hal semacam ini meng-create demand. Dari yang dulu tidak ada, sekarang menjadi ada. Dengan begitu hasilnya akan leap frog, suatu lompatan jauh kedepan.

Pendekatan seperti ini akan menghasilkan market disruption. Maksud nya kita tidak hanya sekedar memetakan keinginan konsumen, tetapi satu langkah lebih maju. Menciptakan demand. Bagaimana caranya?

Dan untuk memungkinkan hal seperti itu kreativitas menjadi non negotiable factor. Dan hal ini berkaitan sangat erat dengan kemampuan Value creation. Valuea creation yang hebat akan menciptakan atau men-generate demand dengan sendiri. Dalam istilah Prof Sey: Supply will create its own demand. Tentu saja bukan sembarang supply, tetapi sesuatu yang distinctive dan non konvensional.

hendriklim@defora.info

STRATEGY & GOAL

Kapan Harus Mengubah Strategi, Dan Kapan Harus Mengubah Goal/Target Kapan mesti banting stir strategi?

Kalau satu strategi tidak efektif membawa kita pada suatu goal, kita perlu melakukan modifikasi atau banting stir.

Jadi strategi dan deployment haruslah tetap meng-akomodir flexibilitas operasionalisasi. Bila satu teknik tidak berhasil, kita menganalisa dan menyempurnakannya, hingga tercapai suatu strategi yang efektif. Sejatinya pola strategi perseron berubah seiring dengan tingkat pertumbuhan kompetensi dan pengalaman organisasi. Strategi juga berubah akibat perubahan dan pergeseran driver pertumbuhan dan peluang.   Yang harusnya berdiri kokoh adalah goal, alias sasaran tembak yang kita hendak tuju. Sebisa mungkin strategic goal tidak berubah-rubah.. Dengan begitu ia memberikan kepastian arah gerak. Sebuah goal juga tidak boleh dengan mudah digerak-gerakan oleh intimidasi keadaan, pengaruh atau hasutan pihak lain. Ingat nasehat lama: if the strategy doesn’t work, change the strategy, not the goal. Kalau hanya karena dan tekanan- intimidasi keadaan, lalu kita dengan gampang menyerah dan melakukan kompromi terhadap goal, hal itu menunjukkan kita punya masalah dengan determinasi.

Bagaimana perbedaan cara pandang perseroan yang survive dan tidak?

Teori dasar survival evolusi mengajarkan: only the smart and adaptif one, can survive.  mereka melakukan adapatasi terhadap berbagai cara untuk survive dan survive. Begitu juga dengan para WMAC- World most admired companies.   Sebaliknya perseroan yang tidak berkembang umumnya punya ciri yang sama: mereka menunjukkan kecenderungan untuk merubah goal dan target ketika suatu strategi tidak bekerja dengan baik. Apalagi dalam kondisi pelik dan mengalami rintangan, maka sebagian besar orang akan tergoda dan kompromistis terhadap goal. Alih-alih mengubah strategi, mereka merubah besaran target itu sendiri. Dengan kata lain, mereka cenderung menggunakan satu jurus strategi tersebut terus menerus. Sejatinya suatu goal di buat fixed pada posisi tertentu, dan jika goal tidak tercapai, teknik strateginya yang di review, bukan sebaliknya.

Strategy dan Goal.

Harus diingat bahwa strategi hanyalah wahana, alias medium untuk mencapai tujuan yang kita idamkan. Jadi ukuran keberhasilan sebuah strategi adalah seberapa jauh ia mendekatkan kita pada status dan posisi yang ingin kita capai. Apapun ukuran yang ditetapkan oleh perseroan: apakah itu profit margin, besarnya market share, keunggulan cash flow, kepuasan pelanggan, atau growth rate. Yang penting, apupun tujuan alias corporate goal yang ingin diciptakan, ia harus dicanangkan dengan jelas dan mantap. Tidak dalam keadaan ragu- ragu alias ambigu. Sebuah goal bagaimanapun harus menjadi orientasi dari sebuah strategi. Jika anda bermain sport, katakanlah itu golf atau sepak bola, maka apapun jenis strategi dasar yang hendak kita mainkan, hasil akhirnya ditentukan oleh seberapa sering kita memasukkan bola kedalam gawang.

defora@hendriklim.com

untuk Lebih detail: Lihat HAPPY WORK HAPPY LIFE, 2015